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| photo by Peggy |
隨著 SaaS 的蓬勃發展與普及，轉眼間「訂閱經濟」已成浪潮，消費者行為從「擁有」轉向「使用」，從「一次買斷」轉向「長期訂閱」。 如 Netflix、Evernote、KKBOX 等等許多的服務都是訂閱制收費，甚至連以往一次賣斷的Microsoft office 系列都提供訂閱制。因應此局勢的改變，也出現了 customer success 等詞彙。
在訂閱經濟的浪潮下，不禁令人好奇⋯
為什麼會有這樣的轉變？
訂閱制對於企業有什麼實質貢獻？財務模式評估有什麼樣的變化？
如何在這樣的浪潮下留住對企業最有價值的客戶? 與近年常被提到的 customer success 又有什麼關係？
怎麼評估客戶價值？
讓我們看下去吧～
/// 以下為書摘～
什麼是「Customer Success」? 為什麼在訂閱經濟中顯得十分重要？
「客戶成功學 Customer success」換句話說就是「客戶忠誠度的創造」。
在訂閱經濟的模式下，現今客戶越容易體驗產品，也越容易離開。以往一次買斷的模式，越來越少見。凡是無法為客戶創造價值，客戶二話不說就會轉身離去。
一個重要前提是產品或服務要夠好、業務團隊要設定好適當的期待，否則不管花多少力氣在Customer success 上，都會失敗。
Customer success 亦即聚焦客戶需求 — 幫他解決痛點、為他創造業績、讓他大受歡迎⋯⋯
當客戶成功，得到你為他創造的價值，就願意留下更久，也更有機會訂閱更多服務。
怎麼知道是否有達到customer success?
客戶說的算！
第一要務是知道客戶衡量成功的標準是什麼（ex. 省下時間、增加收益、減少成本、確切財務影響），以及客戶需要什麼結果。雙方共享也了解目標，你才能給他們想要的。
接下來要理解客戶是否達成那樣的價值（或是至少務實地往目標前進）以及這一路上客戶與你之間的經驗如何？例如，客戶使用你的檔案分享方案來減少FTP伺服器的架設與管理，你就得問他們是不是真的做到了。
怎麼做到讓客戶長長久久訂閱，而不是體驗一兩個月就離開呢？
那就要先了解訂閱服務的本質和客戶要得是什麼。
訂閱服務，只是一種交易模式和手段，真正對用戶產生影響的是，讓它更快速更容易完成任務、獲得成功。
換句話說，訂閱服務必然要關注「客戶的成功」，從而發展出一套協助客戶成功的流程。「客戶成功」（customer success) 意即客戶因為使用了訂閱服務所確切得到的價值。
和以往的客戶支援有什麼差別？
最大差別在於「主動」與「被動」。
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訂閱經濟實戰指南— 客戶成功學的十個法則
源於2015年貝斯墨創投公司整理的實務指南 《 客戶成功學的10個法則 》 （The Ten Laws of Customer Success ) 將十個專家的經驗集結而成此指南。 此公司之前也整理出 The Ten Laws of Cloud Computing, 也常被稱作SaaS 的十個法則。
1. 這是一個由上而下、全公司一起執行的承諾( 法則10 )
- 為什麼客戶成功學勢在必行？是經濟學上發生重大變化的自然結果：....
- 在全球化和科技發展下，出現低摩擦的SaaS商業模式
- 低摩擦的商業模式讓客戶很容易就能試了再買
- 同時間，此商業模式也讓試了再買的客戶更容易說再見
- 客戶更擁有權力去做選擇和比較
- 客戶會選擇能夠交付他們想要成果與協助他們成功的賣家，也越來越期待賣家這麼做，也越來越多賣家這麼做
- 以往商業發展的大多數時間裡，公司會聚焦在兩個核心流程：打造產品與銷售產品。
- 在客戶成功學運動中，第三種核心流程：促使客戶成功。簡單來說投入資源幫客戶成功，那你自己公司的成功（已銷售和利潤）也會跟著來。此一大的賭注需要有個部門的支持，包括客戶成功、財務、行銷、銷售與產品團隊，是一個全公司上下的承諾。
- 需要重新定義營運問題：
- 產品：什麼功能會真正幫助客戶用我們的解決方案達成目標（ 對比： 要做試用版？）
- 銷售：哪些客戶可能會最適合我們的解決方案（對比：誰會最快離開我們？）
- 行銷：什麼樣的訊息最貼近我們傳達出的成功和價值（對比：流行詞）
- 財務：那個標準能反映出我們客戶的真實成功和價值（對比：只是新成交）
2. 策略思維：長期的、用戶導向的、與時俱進的（法則 1、3、6）
- 把產品賣給對的客戶，其完全與你的產品市場媒合度（ product market fit , PMF ) 保持一致，是成長中的公司整體上下都必須專心致志的任務。
- 有時候甚至要捨棄某些客戶，當它不屬於對的客戶時。
- 分析你整間公司的獎勵制度，決定如何調整才能加強專注在對的客戶類型上。又組織架構是否支持此運作？
- 如何提供適當動機？ 將頂線收益/訂閱成長（業績）和客戶存留率 此兩個重要元素加入紅利計畫中，來激勵相關主管。
- 如何定義「對的客戶」？ 此客戶是否有符合你現有產品的特定用例、業務線、產品服務以及預計target 的市場。
- 如何降低將服務與產品賣給錯的客戶的可能性？
- 運用數據資料判斷。 「我們之前的交易中，與此名客戶資料同產業、折扣、用例和中心價的有31筆，而其中有14例在第一次合約延展時就退出⋯⋯。剩下五例有延展合約，但平均合約價值下滑14%⋯。」不能只說「我覺得我們之前也有賣給那樣的客戶，結果並不好。」
- 合約討論過程讓客戶功部門副理有否決權。
- 未能把產品賣給對的客戶對高接觸商業模式的影響特別大，除了已投入很高的客戶獲取成本（ CAC ）之外，這類客戶的品牌價值和辨識度幾乎都較高，失敗後的他們給的負面評價也會造成較大的損失。
- 服務提供者需要比客戶往前想幾步，了解客戶未來的需求，以作為服務的發展藍圖；客戶則是願意將訂閱服務是為發揮競爭力的準內部夥伴，了解其發展藍圖，以維繫成長的動能。
- 若無法在主觀階層仍對產品感到興奮時，就很快地展現某些價值，便有可能會失去動能而呈現如下圖顯示的泡沫化低谷期( trough of disillustionment ) 。
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- 秘訣在於，很快地先找出初始的里程碑並追蹤達到首次價值點的時間（下圖階段一價值），方法可為運用基本功能做出初始的概念驗證給客戶看。促使客戶在不同階段都能感受到價值提升。你的客戶加諸在你們關係之上的價值，並不只是取決於產品的特性和功能，也取決於公司為了幫助客戶做得更好的一切事情。
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- 策略思維必然是看長不看短。訂閱服務需要切配合客戶的生命週期，這就使得服務提供者在設計服務時就得以較長的時間維度來思考。
- 為確保你所製造的產品能夠符合客戶需求，需成立客戶體驗團隊，專注在客戶參與框架下規劃計畫。
- 定義客戶成功框架，描繪歷程與模樣。此框架的設計目的是推動客戶間的社群、鼓勵各階段和角色的現有客戶參與，且提供清楚的意見回饋迴路，讓CSM知道何為優先要務。(備註：CSM, customer success manager 客戶成功經理，職責為落實客戶成功學法則)
- 要有一套清楚的衡量流程，著重在關鍵標準上，例如客戶滿意度、淨推薦分數(Net promoter score, NPS) 與客戶努力程度分數(Customer Effort Level Score, CES)。可透過 COP 和 PAC ( 產品諮詢委員會 )的架構來協助運作。
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3. 營運關鍵：數據導向的、差異化的（法則 2、4、5、8、9）
- 唯一不變的是改變，訂閱服務必須緊密跟隨客戶業務變化，主動關懷，快速反應。
- 實際秘訣：準備好評估機制，找出警示訊號，並在發現訊號時根據資料來行動。
- 客戶流失最常見的原因：
- 未能實現的財務回報或商業價值或缺乏產品特色
- 惡兆：客戶訂閱後，使用率降低或沒有活動
- Action：檢視客戶目標，在適應產品階段引導客戶，讓客戶早一點獲得價值。發展對客戶來說有商業價值的新功能，並推廣給客戶。
- 產品執行時拖延或時間拉太長
- 惡兆：客戶無法讓產品進入可運作的生產模式
- Action：將產品scope切分較小，協助客戶快些開始
- 專案發起人或高權限使用者交接
- 惡兆：聯絡不上專案負責人
- Action：提供訓練課程給新的使用者，努力維持或創造高層級的來往關係
- 新領導團隊導致策略改變
- 惡兆：客戶要求你參與需求建議書或解決方方案評估過程
- Action：取得你的專案發起人支持，主動搶先向新主管接洽，介紹公司、產品與價值。
- 產品品質不良：
- 惡兆：客戶提交的支援工單or support case越來越多
- Action：找到方法追蹤早期的警訊，在問題變成危機前先處理。
- 你的產品不是對的解決方案
- 惡兆：客戶對核心產品功能理解不正確
- Action：教育銷售團隊熟悉用例以及客戶範圍，已創造出理想的客戶體驗。
- 人的因素
- 惡兆：收到對團隊成員不是那麼好的回饋
- Action：主動聯絡客戶，聽聽他們的想法，需快速判斷這段關係是否需要修補或取而代之。
- 對於被歸類於科技接觸的客戶：可透過調查得到回饋，透過社群能夠得知客戶想什麼討論什麼，透過意見調查花些時間金錢了解客戶為什麼流失。
- 若銷售漏斗是能夠預測未來客戶行為的指標，客戶健康對客戶成功也是一樣的功能。客戶健康狀況好，代表有很大機會能延展合約和向上銷售。
- 在永久授權的軟體世界，客戶的LTV ( life time value, 客戶終身價值）超過90%是在初次銷售時獲取 ; 訂閱模式中，初次交易可能還不到總客戶LTV的10%。
- 為什麼需要監控並管理客戶健康？ 用這指標來預測未來客戶行為（延展合約、向上銷售、流失與風險），並提供更為即時的方法來管理團隊（不必等12個月後才知道某個客戶的流失）
- 怎麼定義客戶健康？像健檢一樣，要自己先定義項目以及基準。常用的有產品採用程度、是否使用進階功能或產品、是否準時付款、客戶滿意度、聯絡支援團隊和客服的狀況、是否願意以起參與行銷活動、合約成長、主管關係等等
- 了解客戶健康狀況後，就是管理客戶健康。管理亦即採取行動，如發現“產品採用度”此一項目很不健康，客戶購買一百項授權，只有13項啟用，就可以採取措施看如何讓客戶更積極使用。
- 多數新創公司資源有限，需仔細思考該以何種接觸模式贏得客戶。以下為參考原則與流程：
- 選擇對公司有用的特定標準來分類客戶：將客戶分類後，就能理解不同分類內的客戶所展現的不同行為表現，搭配適當的分析趨勢讓你可以接著調整客戶關係策略。可參考以下分類方式：
- High touch 高接觸客戶，數量少、訂閱年費高的客戶，公司需要以人力密集的組織進行一對一或大量接觸。包含非常清楚的培訓過程、每月報告現況會議、定時執行業務審查、現場訪視、預告更新等等。通常有一個很簡單的目標存留率：100%，關鍵性討戰在於讓與客戶接觸的經驗更有價值。
- 低接觸：僅需以有限人力，搭配固定的調查和訪視，以服務客戶的需要。適用於那些無法歸類的客戶，他們不是那麼大又不是那麼具優勢到獲得高接觸客戶的那種尊榮級待遇。不過他們也很重要，所以你會願意跟他們進行某種層面上的一對一接觸。
- Tech touch ：科技接觸客戶，數量多、訂閱年費低的客戶，公司與客戶的一切接觸都是透過科技為主的方法，能夠一次與一位以上的客戶互動，或將互動轉移到社群，你要做到包括電子郵件、數位廣播、社群、使用者團體、客戶高峰會等等。
- 根據分類來定義客戶覆蓋模型(coverage model)：分析收益中的80%是來自於哪裡，根據此判斷有多少會員享用高接觸、低接觸來管理，以及每位CSM可以好好管理的會員有多少。這重點在於，應該要投資多少，才能保護你最有價值的客戶目前提供給你的收益劉以及潛在向上投資。
- 根據覆蓋模型來創造客戶互動分類：根據之前自己的客戶分類是屬於高接觸、低接觸或科技接觸，給予不同方式、頻率的互動模式。
- 建立與客戶的規律：建立宏觀溝通行事曆，建立整年的溝通策略和計畫。
- 建立強大而忠誠的社群來協助連結你的客戶：提供一個平台讓使用者能夠來往、交流知識，最終能因為你的培養而建立關係。
- 創造客戶意見回饋迴路：要建立並培養穩健的客戶關係及忠誠度，需要創造意見回饋的迴路。可透過意見調查、電子意見信箱、客戶焦點團體、一對一會議等等方式進行。
- 五個步驟幫助你定義並更深入了解客戶流失和留存。
- Step 1 : 公司必須先定義出他們要如何衡量流失和留存，針對個別客戶或者個別合約，或是兩者都是？接下來決定如何定義CMRR( Committed monthly recurring revenue, 衡量承諾每月續訂收入的目標) 。一般來說，CMRR組成會包含新的CMRR、附加CMRR、延展CMRR以及流失。CMRR的淨改變能夠提供最清楚而直接的觀點來檢視公司健康。
- Step 2 : 決定衡量的時間長度以及頻率。
- Step 3 : 決定如何計算合約延展率，首先要決定你如何定義期望CMRR，最好的方法是將前一期合約延展的CMRR加到這段期間任何附加產品的整年價值。
- Step 4 : 衡量可能或有危機的客戶流失，透過真人互動或相關數據進行分析。
- Step 5 : 以符合主管領導風格的方始發展出一套標準定義，與流失與存留的報告，讓重要利益相關人能清楚知道公司的健康狀況。
- 儀表板範例：系統化讓人一目瞭然客戶狀況
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4. 獲利模式：互利的、價值導向的、向上銷售的（ 法則7 ）
/// 寫在最後面
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