"100種提問力創造有質感又有效果的團隊溝通"“用對的順序，問對的問題可以節省至少1/3的溝通時間 ”
因為近幾年比較多機會Host各式各樣的會議，包含常態的規劃、討論、workshop、brainstorm等等。
也因為這樣，對怎樣可以更有效率地進行會議、引導討論也產生了興趣
。
之前因為看到一篇文章，提到唐鳳運用ORID 焦點討論法，回應網路留言，讓溝通更有效率。也在看完 “ORID焦點討論法 by 唐鳳 20160626” 後（網址, 可從約 6:20開始看，到約26: 10 處)，也對此書產生了好奇心，故購入閱讀。
整體來說，這是一本很實用的工具書。除了介紹什麼是ORID，怎麼運用ORID 進行有效的溝通，讓會議不再冗長。另外也提供多達100種職場情境可供讀者當facilitator 時參考。
而當討論卡住時，針對讀者遭遇到的尷尬情境，也提供相對應可嘗試的幾個改善的方法。Ex. 團隊不專心時、團隊對提問問題沒有反應時....
好的提問帶領團隊進行更有效率的討論，提升團隊溝通品質。焦點討論法可以幫助進行聚焦的對話，發揮集體思考的的力量，達成有效的溝通。
以下為書摘，主要涵蓋三個主題。
What is ORID?
ORID 適用情境？
討論範例 — 評量專案進度
What is ORID 焦點討論法?
ORID 是由加拿大文化事業學會於2005年所提出，ORID method 又稱為「焦點討論法 (Focused Convsersation)」，其運用四個不同層次的問題，一步步引導團隊進行有效率的討論與思考。
The Objective Level : 觀察事實與外在現況的客觀層次
這層次的問題問的是事實和外在的現況，基本上是問「資料是什麼？」
The Reflective Level : 說出感覺的反應層次。
這層次的問題喚起對於客觀資料立即出現的反應和內在的回應，有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的影像，以及客觀事物帶來的聯想。
The Interpretive Level : 找出意義的詮釋層次。
這層次的問題尋找的是意義、價值重要性與涵義，鼓勵大家挖掘的更深入。
The Decisional Level : 採取行動的決定層次。
這層次的問題想要找出決議，讓對話畫下句點，使團隊對未來下定決心。
喚起「所以呢？」的回應，讓大家找出隱含的影響，與下一步該怎麼做。
焦點討論不是要教導什麼特定內容，答案沒有對或錯。因此，所有的問題都是開放且不預設答案的。多以「如何」、「什麼」、「哪些」或「為什麼」當開頭。
ORID 適用情境？
先來看看哪種情境比較不適用：
團隊對工作上未來的改變感到焦慮 ---> 直接進入規劃會議
團隊充滿各種想法，還沒有什麼頭緒 ---> 運用團隊共創法 Workshop
書中提到的100 個討論範例包含評量與回顧的討論、籌備與策劃的討論、與教練和輔導相關的談話、與詮釋資訊相關的討論、與決策相關的討論、對管理與督導相關的討論以及個人及慶祝式的談話這幾大類。
由此可知ORID 很多場所與情境都適用，可以用於一群陌生人，也可以用於熟識的同事朋友。它提供一種思考過程的框架，預防冗長漫無目的的會議，節省開會時間和次數。
討論範例 — 評量專案進度
情境：評估已進行幾週的專案進度，相關stakeholders 都收到進度報告以及原始規劃的報告。
目的：省思團隊狀況 ，決定確保團隊成功所需要做的調整。
O. 客觀性問句：
你在閱讀報告的時候，哪些句子或要點引起你注意？
報告中哪些部分寫得很清楚
哪些部分不清楚
回想起團隊合作的情況，還有哪些資訊要分享出來？
把這些報告和原本計劃相比，有哪些部分進度落後？
把這些報告和原本計劃相比，哪些部分進度超前？
R. 反應性問句：
報告中哪些部分讓你驚訝？
哪些是進行很順利的部分？
哪些是進行時比原本預想的還要困難的部分？
哪些在進行時發生始料未及的混亂？
I. 詮釋性問句：
關鍵議題或主要困難點是？
我們需要額外協助的部份是？
我們需要什麼樣的協助？
全體隊員要先處理什麼問題？
要讓計畫按部就班地進行或是回推正軌，還需要做些什麼？
D. 決定性問句：
我們對於工作計畫所建議的改變是？
我們在運作方式要進行的改變是？
下一步要做些什麼？
誰需要來著手進行剛剛提得到的這些工作？
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