讀書筆記 ｜ OGSM 打造高敏捷團隊

之前在收聽 Podcast 「大人學的small talk」時，有一集Bryan專訪張敏敏老師。

對談內容十分的實用與精彩， 從中也得知此書的出版。 因為和 Peggy 工作很相關，故立馬手刀購入拜讀。

作者為有多年業界輔導經驗的管理顧問張敏敏老師，本書主打

「簡單一頁，聚焦目標，容易執行」

「OKR 做不到的，OGSM一頁精準達成！」

目前也有不少大公司採用此工具，如 NASA 、P&G 、coca-Cola 等。

本書有以下三個特點：

1. 大量的輔導案例分享

2. 具體的一步步指引如何執行和訂立OGSM

3. 包含在實作過程中許多會卡住的眉眉角角(關鍵細節)的提醒

/// 以下為書摘

What is OGSM ? 

又稱為「一頁企劃書」，在願景的指導下，把理想轉成可執行的具體行為。

OGSM八大功能

• 以「Objective 最終目的」提供全員共識的清晰方向感
• 可透過關鍵字在願景日建構出objective 
• 以SMART 原則落地執行 (Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based)
• 在Objective的描述中找到關鍵字，為每一個關鍵字設定具體/可衡量目標(Goal)  
• 控制力：定期開會檢驗與確認現實和理想的差距
• 專注力：選擇最有效的策略前進
• Mini-Max Principle ：選擇就是決定哪些「不要」，以最少的選擇，得到最大化的結果
• 執行力：透過定期確認衡量小指標以確定走下去是對的。這是最困難與關鍵的部分。
• 要事管理：協助每個人找到優先順序
• 溝通力：市場變動越大，第一線執行者常最容易找出問題。主管與第一線執行者的對話絕對需要啟動。

What is Objective? How do we define it ?

“what success looks like in the future? 當我們成功時，我們看起來像什麼樣子呢？”

• Objective: 一種文字陳述，說明單位或個人存在的「價值」，指引相關工作者在中長期工作上決策或執行的方向
• 包含願景和企業理念的概念
• 三步驟定義Objective ：
• Step 1：搜集外部資訊，著重在自身優勢和機會即可
• Step 2：內部資訊搜集，企業故事、主管與員工的想法與主事者的理念 ，亦可透過舉辦「願景日 Vision Day」來進行。
• Step 3：將從Step 1 與 2中總結出來的「關鍵字」串成句子
• (某通訊設備廠商公司等級的Objective) 帶領xx公司為全球網路通訊設備廠商，在最快的時間內，擁有精密通訊設備關鍵通訊零組件，成為客戶不可取代的合作夥伴。
• 上例藉由關鍵字全球網路通訊設備廠商、關鍵通訊零組件、精密壓鑄、高妥善率及量產水準所組成
• 建議限定一個服務領域或範圍
• 真的寫不出來，可以先跳過，先把GSM先寫

What is Objective? How do we define it ?

“what do we want to achieve? 我們到底想要完成什麼，我們的具體目的地究竟在哪裡？”

• 短期之內必須要達成的結果
• SMART 原則落地執行 (Specific明確的、Measurable可衡量的、Attainable、Relevant、Time-based)，特別是Specific 與 Measurable.
• Measurable可衡量：數量化與時間化
• 基本公式： 「動詞+名詞+時間」 
• 提升+營業額+從2020/1/1到2020/1/31 
• 根據SMART原則調整Objective：提升+營業額+從2020/1/1到2020/1/31 
• 從2020/1/1到2020/1/31，提升營業額較去年同期，成長10% （提供比較的基準點）
• 從2020/1/1到2020/1/31，提升營業額較去年同期400萬元，成長10% ，到440萬元 （更具體）
• 從2020/1/1到2020/1/31，提升營業額較去年同期400萬元，成長10% ，到440萬元。每人每週業績目標22萬元，每日業績需達到4.4萬元（以每店共五人，每週上班五天計） （達到分配的效果）
• Goal需要跟著Objective一起連動，可透過關鍵字進行連動
• 關鍵字為全球前十大太陽眼鏡品牌客戶，具體目標(Goal 1) 則為2020/1/1到2020/1/31，以總營業額為標準篩選出全球前十大太陽眼鏡品牌客戶
• 關鍵字為高緊密服務，具體目標(Goal 2) 則為2020/1/1到2020/4/30進行客戶訪談，建立全球前十大太陽眼鏡品牌客戶對快速、客制的敏捷配合度廠商的需求清單。
• 三到五個Goal即可

What is Strategy? How do we define it ?

“Does the strategy provides specific explanations and expectations of specific choices? 是否清楚地描述策略，足夠讓大家對資源做出取捨？”

• 策略 = 資源的選擇（人、錢、時間 ），只需提供說明不需具體到提出時間、日期等資訊
• 選擇資源的關鍵—不要做哪些選擇，必須取捨
• 思考： 什麼樣的資源可以讓你達成目標
• 如何寫？ 以「透過...」當起手式，後面接資源的選取和使用
• 範例
• 
  
  

 What is Measure? How do we define it ?

“If the measure can track and determine if the strategy is effective and is having the desired impact? 我們是否按照著設定的小路標走，然後隨時檢查是否迷路？”

• Measure 包含兩個元素：Dashboard (衡量標準）和 Plans(行動計畫）分別用數字、百分比、時間段、單位、負責人等來客觀描述。藉由此確認資源被正確與徹底的好好運用，以期待達到設定的目標。
• Measure就是OKR裡的KR。
• 怎麼寫Dashboard？ 
• 找出策略裡的關鍵字，根據你的專業、目標與經驗而定。
• 如strategy為「透過主客戶推薦，提升營業額」，關鍵字為「主客戶」、「推薦」。「推薦」的Dashboard可寫成「在2020/12/31之前，每個選定的主客戶至少推薦五位新客戶」
• 一個以上的指標，最多三個。
• 須符合SMART原則。
• Dashboard (衡量標準）很容易出錯，錯在沒有和strategy 對準。思考重點放在「如何使用這個資源」，非「會有什麼效果」
• Plan最重要的三要素是「負責人或單位」、「時間順序」、「工作事項」
• 執行時最可用顏色進行進度管理：黑色表進度內，無需討論。黃色表落後約20%，負責人可以勉強追上進度。紅色表落後進度約20%以上，需他人協助才有機會追上進度。
• 範例：
  
  
  

///寫在最後

Peggy 一向認為不管是 OKR, KPI, MBO 亦或是其他的方法論，都是透過彈性的框架/方法來協助團隊運作更順利與更進化。

沒有最佳解，只有適不適合。

如果團隊原本就運作的不能再更順了，那也不一定需要強制導入特定的流程和框架。（ 先放鞭炮慶祝就好了ＸＤ）

最初其實是因為很好奇 OGSM 和 OKR 的差別而購入此書。

而在實際閱讀的過程中，腦中燒著繞著的都是如何能從中學習到一些蠻好的點，來進化目前手中的專案以及自己Project managment 的技能。

拜讀完此書，特別喜歡作者把一些實際操作的細節、思路與眉眉角角的細節案例都分享出來的這部分。就算沒有執行OKR或OGSM的職場工作者，可以從中學習到思考策略和執行面時的思路。

當初Peggy最初在研究OKR時也是很卡，後來是透過閱讀更多相關的OKR書籍、網路上多找一些案例，藉由每次的反省和調整與以及團隊的討論後，至今才較為順暢些。還好團隊很給力，也願意一起討論、學習與調整。（雙手合十）

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