最近因為讀書會的關係，又再度好好閱讀了這一本有意思的書。
讀這類的書很有意思的地方是，會很自然地一邊閱讀一邊去思考目前團隊的工作模式與文化，與想維持或想更進步的地方。
從來不覺得一昧的模仿是正確的，在不同組織裡有不同的背景與適合的文化和運作模式～只有身在團隊的成員和組織，才知道什麼樣是適合的形狀。
而幸運的是，多數情況下，我們還是可以選擇自己喜歡的部分，試著去做做看，讓團隊往那方向前進。
本書適合閱讀對象：
包含經理人／team leaders / 期許未來有機會可以帶領團隊的職場工作者
也因為現在已經很少存在一份工作就做一輩子的事情了。
在新的工作型態中，該有什麼心態來累積需要與想要的能力，也很可以看看這本書，感受一下。
本書作者：
本書作者Patty Mccord 是 Netflix 前人才長，在Netflix 任職了14 年，見證了Netflix 從小型的郵寄DVD出租商，飛躍成串流娛樂界的老大。她在Netflix 文化建立的過程中扮演極為重要的角色，分享出來的那些貼身故事更是具有真實感。
本文內容主要有
- Netfliex 的簡史與它到底多厲害？
- Netflix 主要精神
- 寫在最後的心得
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Netfliex 的簡史與它到底多厲害？
- 1997年：創立於美國加州，小型的郵寄DVD出租商
- 1999年：開始推出訂閱制的服務。
- 2009年：Netflix已可提供超過10萬部電影DVD，訂閱者數超過1000萬人。
- 2010年：它擊潰當初市值大自己1,500倍的影音出租巨人百視達
- 2018年：市值超越娛樂龍頭迪士尼，終結HBO於艾美獎的贏家地位，與Google、Facebook、蘋果、亞馬遜平起平坐。
- 2020年7月：成為最大的媒體娛樂公司
- 2021年1月：串流服務已經在全球擁有2.037億個訂閱使用者，在美國的訂戶已達到7300萬
股價至今日 ( 2021.06.19) 約為 500 USD. 翻了四萬倍！
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Netflix 主要精神
1. 把員工當作成熟的大人
- Leader 的職責是高度聚焦於招募你需要的人才，建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊，為他們提供達到目標需要的工具和資訊。
- 公司該做的事是，提醒員工他們有能力與潛能，創造能夠讓他們發揮能力的環境（非一切過度加工，把他們綁手綁腳）優異的成就團隊其實知道他們最需要做什麼。
- 管理扁平化，廢除費用報修、差旅政策、「年假隨你休」。
- 把員工視為成熟、可信賴的成年人，相信他們的判斷，也相信他們不會濫用他們新獲得的自由。
- 如果某個東西行不通，就得去除它（不管在產品開發過程或是人員管理方面）
- 工程師痛恨沒道理的繁文縟節很愚蠢的流程，但他們對紀律一點都不感冒。當工程師開始對一個可能的新流程發出抱怨時，應該要認真去研究到底要怎麼是什麼讓他們覺得惱怒。
2. 溝通
- 誠實、清楚、持續溝通面臨的挑戰，與將如何應付這些挑戰。「我們目前的處境是⋯⋯我們想要達到的是⋯。」
- 員工想要是學習，不是康樂活動
- 員工不要只了解自身任務，還需要從高階主管視角來看，才能了解公司所有層級跟團隊必要解決的問題。最重要且基本的一門課是，公司如何營運及服務客戶。
- 溝通應該是雙向流通的。
- 授權所有層級的員工無拘無束提出疑問，鼓勵員工提出好的問題且有重要洞察。
3. 誠實
- 透明化：不滿時，面對面說，不要背後中傷。
- 若主管不願給負評是讓員工失去改進機會
- 給與負面反饋意見時，務必針對行為，不要針對這個人的一些基本個性。練習如何不帶情緒裡和當事人進行交談。
- 以身作則的示範：領導人犯錯時，公開認錯
- 鼓勵員工坦率直言，請讓他們看到那些人不會受到懲罰。
- 在公司建立信任感，有助於讓員工對未來變化做好心理準備，一無所知更容易引發焦慮。
- 透明化也幫助員工對他支持的主張負責，不會在之後互相指責
4. 培養有定見的觀點，只根據事實辯論
- 以真誠的態度詢問他人正在努力應對的問題，好疑問的態度也培養出員工的好奇心與對他人的尊重
- 團隊主管使自己可親可近，鼓勵質疑與進行公開辯論
- 「事實導向」非「資料導向」。
- 資料本身沒有觀點。
- 人容易變得太執著在資料方面，忽略了更寬廣的商業背景模式，只把資料視為疑問的解答。
- 從資料分析當中獲得洞察，以輔助團隊做決策，但不能只靠資料來支配決策
- 有時候必須忽視資料
- 資料也可能被拿來作為擋箭牌和推卸責任的工具。
- 要小心那些看起來很棒其實完全沒關係的資料
- 衡量指標是動態的，要不斷地被檢視和質疑
- 只為公司利益辯論，不是為了贏而辯
- 產品開發團隊的定期實務：讓不同觀念的雙方，對調過來為對方的觀點辯護。
5. 堅定聚焦於未來
- 我們是否受限在現有的團隊？而不是我們應該打造的團隊？
- 領導者一定要花時間想像，六個月後我們的事業長什麼樣子？員工工作狀態如何？會使用哪些工具？需要哪些技能？必須做出哪些改變？接著立刻馬上採取行動。
- 優秀經理人是打造球隊而不是養一個家庭，公司的職責是發展產品跟市場
- 對現今工作者的最佳建議：保持靈活，持續學習新技能，考慮新機會，經常接受新挑戰，讓自己工作保持新鮮度，持續擴張且開發自己的潛能，為自己的成長負責。
6. 為每個職位找到對的人
- 前瞻引進所需要的人才，每個職務要求找到優秀而不是尚可的人才。
- 當個好的前東家，最好的員工總是尋求有挑戰性的新機會，你永遠不知道他們何時會決定離去
- 公司的存在不是創造快樂的員工，最強力的激勵因子是和優秀的同事一起應付艱難的挑戰
- 很棒面試體驗：效率、準時、詢問的問題切要
- 徵才的經理人需當責，建立團隊是經理人的職責而非人才招募者的職責
7. 善用判斷來決定薪酬
- 不要只考慮公司目前能給的起新員工的薪酬，也要考慮此新員工能為公司創造多少價值
- 考慮支付市場頂尖水準薪資，至少，和公司事業成長相關的關鍵職位應該要以頂級薪資水準來招募
- 透明化，讓員工知道薪酬資訊，薪資取決於實際貢獻度
- 薪資不應該有性別歧視
8. 好聚好散的藝術
- 廢除年度績效評量， 改採反饋制度
- 廢除PIP（績效改進計畫）
- 對員工避免不實的承諾
- 如果是員工的技能因為公司業務有變化，不符合團隊目標所需。此時，花長時間去幫助員工改進，常只是阻礙他們去別的公司工作，延後他們獲得更好的發展機會而已
- 解僱員工時，好聚好散，當個令人懷念的前東家
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寫在最後的心得
最近 Peggy 對溝通與Data 這兩塊特別有感。
溝通：
想到之前閱讀到，在《高效團隊默默在做的三件事》（The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups)中，Daniel Coyle) 主張，世界上最成功的組織文化「是以一套特定的技能創造出來的,那些技能利用了我們社交大腦的力量」。
“第一個技能是「打造安全感」，學習如何交流訊號，建立歸屬感的關係。”
這些訊號傳達了三件事・・
1. 我看到你了
2. 我在乎你
3. 我們休成與共
（被接納的安心）
團隊內如果建足夠的安全感，很多事跑起來都會比較順。
當團隊成員會因為沒有安全感，擔心說出不好的消息會被懲罰。導致整個團隊喪失早點發現問題早點調整補救的機會。
當因為覺得不安，重要任務需要協助而不說，自己硬撐，擔心被歸類為能力不足，導致專案時程在late stage 才爆出時程延後。
比起提早知道的壞消息更擔心的是隱藏必爆的大炸彈。
新團隊成立中，也再度提醒自己。
資料：
在看到有一個 Netflix 有一個精神是—培養有定見的觀點，只根據事實辯論，其中幾個提醒我們該怎麼去看待資料的角度和常見的迷思。
迷思1：太過相信資料，看起來資料怎麼說就怎麼做。
迷思2：用資料來當作擋箭牌，例如，之前出去就很漂亮啊，怎麼知道上線後會這樣
看到這部分也讓Peggy想起一個以前聽過的故事。
故事是這樣子的⋯
一家要拓展在非洲賣鞋子業務的製鞋公司，派了兩位專業人員去做非洲市場勘查。
回來後，兩位都把各自的觀察與建議跟大老闆報告。
員工A: 經過這陣子的觀察，在非洲的人都不太穿鞋子！ 我們不要投資非洲市場，因為沒有商業需求！
員工B : 我這陣子在非洲的觀察，發現多數人都不穿鞋子。太棒了！ 我們一定要投資！這是一塊廣大的市場！
這是一個同樣的數字，帶來不同觀點的故事啊!
資料分析是解決問題時重要參考資訊，但也要記得提醒自己，要去謹慎了解這個數據背後的意義與關係，不要過分依賴，有時候甚至要相信自己的直覺！
One more thing...
也因為Netfliex 是來自西方，其文化也常和東方有不少的差異。
Peggy 的朋友也分享他在職涯中的觀察，因為覺得很有意思，故經過其同意一起分享在這。
“
跟很多其他翻譯書一樣，這本書的基本視角是美國視角，然後是美國的Netflix這家公司的特殊視角。
跟我們一般的東方、華人、台灣人其實很不同（不是說絕對，但是一般來說是不太一樣的）。我提一個我自己的觀察，就是就算是都是工程師，兩邊對於紀律的觀點還是不太一樣，最主要是對於責任歸屬想法的不同（再次強調，這是我個人的一個一般性的觀察，不是說所有人都一樣）。
工程師都覺得紀律重要，但是西方的工程師相對會認為他們對紀律是有責任的，所以他們會更積極的參與紀律的“建立與維持”。東方工程師當然也喜歡紀律，有點不一樣的是他們相對會覺得紀律的“建立與維持”是“上面的事”，所以在面對一個紀律與自身利益思考自己的選擇的時候，跟西方工程師還是差異挺大。一點想法，分享一下 :)
”
希望以上的分享對正在建立團隊或思考團隊進化的朋友們有點幫助，也歡迎交流與討論。
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