2019年8月17日 星期六

筆記 | What is DevOps? Why DevOps?


Source: What is DevOps? - In Simple English( https://www.youtube.com/watch?v=_I94-tJlovg)


因為這幾年手邊專案和Cloud 越來越相關( AWS and Azure),Peggy也就默默地對相關技術和討論有些注意。最近因為加入learning school，幸運的，就有更多機會和專家們討教與交流。在聊到DevOps時，發現有趣的是，不見得每一個人對於DevOps的定義和認知是完全一樣的(和Scrum一樣XD)。

那到底甚麼是DevOps呢？Why DevOps?因為要解決甚麼問題和挑戰嗎？以下是Peggy參考了一些資料做的整理。

DevOps 是由哪 2 個英文單字組成的 ?


顧名思義就是"開發"和"維運"。那為什麼要把過去專業分工好好的 Development 和 Operation "黏"在一起呢？

讓我們從以下這個在youtube上約有140多萬人次觀看的的Video ( What is DevOps? - In Simple English)來得到一些基本了解(七分鐘左右)。 


沒有七分鐘的朋友可以參考Peggy 以下的3分鐘摘錄 XD。


///// 3分鐘摘要 /////



在Dev and Ops分開的process上....

Dev team (Dave)
  • 常suffer到寫完的新功能要等數周才能上線，更影響到Time to Market(等真的release時，客戶可能都另結新歡了....)。
  • 也常struggle 於管理old code, pending code, new features, new productions.
  • 通常在Dev環境開發，和真正的production環境有所不同。


Ops team (Anna)
  • 因為要把Dev team寫出來的code fit in 進去 production 環境，通常要耗時耗力的進行調整和測試，常見原因包含環境/config不一致等等。所以通常要數周的時間才能讓Dev的new code上線。
  • 另一個困難點是Ops team 同時間要operation/monitor 的系統會越來越多，而所使用tool又常不夠有效。
  • 另外，上線後的monitor以及是否因為這個new code change導致出問題，也是Ops的責任。Ops常覺得Dev team常只是把Code產生出來就丟給Ops team，然後似乎就不聞不問....
"What can be done to help Dave and Anna work better?" 

"They all want Happy customers!"

What if ?...

Source: What is DevOps? - In Simple English

Source: What is DevOps? - In Simple English

在實務上會發生的改變包含盡可能的自動化，含測試, workflow, infrastructure , monitoring and so on. 常提到的CI/CD, Microservices, Infrastructure as Code 等行話也因應而生。


Summary: DevOps 想帶來的好處& DevOps是甚麼

Source: "What is DevOps? - In Simple English" & Peggy 再製.




/////DevOps@維基百科&AWS, Microsoft ////


接下來來看一看維基百科以及著名企業 AWS, Microsoft怎麼定義 DevOps。

AWS
DevOps is the combination of cultural philosophies, practices, and tools that increases an organization’s ability to deliver applications and services at high velocity. (DevOps 是集文化哲學、實務與工具於一身的結合，可提升組織快速交付應用程式和服務的能力)相較於使用傳統軟體開發與基礎設施管理程序的組織，這種作法能更快速地開發和改進產品。

Microsoft
DevOps is the union of people, process and tool to enable continuous delivery of value to our customers.


Wiki 
DevOps is a set of software development practices that combine software development (Dev) and information-technology operations (Ops) to shorten the systems-development life cycle while delivering features, fixes, and updates frequently in close alignment with business objectives



//// 小結 ////


"DevOps is a way to deliver software with shared pain and responsibility" ...

 Peggy 個人蠻喜歡上面這句話。

 DevOps 是一種文化、mindset，透過實務經驗和新技術/工具的支援，以更快速反應Business need.在負責/了解整個application/service的生命週期的過程中，了解對方的pain，一起當責，承擔整個專案。
Source: https://www.trendmicro.com/aws/securing-containers-cicd-pipeline-aws/

在 DevOps 模型之下，Dev and Ops不再那麼的壁壘分明與對立，就如同現今的RD and QA發展趨勢。




/////  參考資料 /////





於 沒有留言:
標籤： ,

2019年8月8日 星期四

筆記 ｜從「得到001號知識發布會」學到的商業模式、行銷以及心理學




來源：得到001號知識發布會片段


///  關於「得到001號知識發布會」///


「得到」是一款用戶量超過2000萬且相當有名氣的知識服務產品，由「邏輯思維」的羅振宇（羅胖）推出。Peggy第一次聽到這個知識平台是2018年在「大人學」Bryan的 “2017年大人學選書 ∣ Bryan的年度總選：每個人都亟需建立起知識吸收及篩選系統”一文中看到的。

如 Apple等著名企業，透過產品發表會發佈新的重磅亮眼產品，是常見的行銷手法。許多果粉眼睛也都睜大眼盯著Apple發表會看著。

 而一款無形的知識相關產品，到底要怎麼進行發表？請各講者到場說書一段？還是？怎麼可以辦的這麼盛大，甚至有大電視台現場直播？這就讓Peggy覺得蠻好奇的。

 在這個發佈會當中，發佈了12個產品。以下為Peggy的筆記，主要記錄印象深刻的點，涵蓋一些商業模式、行銷、心理學以及有趣的故事。

///  筆記  ///


 心理學&行銷
  • 「得到」001號知識發布會：向終身學習者致敬！ 這一個發布會的標題從一開始就是把客戶們捧的高高的啊！！！包含羅胖在整個發布會中三不五時的提起。一整個讓在場的觀眾(客戶群)感到開心和受尊重阿XD。好感度就++了。
  • 稀缺性:
    • 新發佈的每一個知識產品時，其流程為由一有質感的聲音帶來簡單的介紹，再由作者自己為自己推薦，最後由羅胖結尾。每一段都盡其所能地展現這個產品的稀缺性和獨有性，羅胖是多不容易的邀請到這位作者。如此一來，雖然好幾個產品還只是停在"只聽樓梯響"的階段，就讓新訂閱這產品的學習者，光"訂閱"這個動作就可以感受到尊榮感。
    • ex.No.11. <<薛兆豐的北大經濟學課 >>  「原本你需要寒窗12年，高考600以上， 花得起學費和四年時間，而且過時不候才能學到的知識，現在..只需要不到200塊!」
  • No.12李翔知識內參:
    • 「李翔知識內參」前身 - 「李翔商業內參」，主打每天10分鐘，提供只有大公司 CEO才能享有的高職量商業知識服務。
    • 羅胖: 我們決定今年團隊擴大在這個產品的投資!!!! 定價由199到( 停頓 ..) 0元!!! (現場響起一片掌聲和鼓掌)
    • 在推出No.12李翔知識內參的時候，除了花了時間鋪陳羅胖花了很多心力，終於邀請到李翔擔任「得到」的總編輯，另外還強調擴大投資，大家此時預設的是可能會漲價?結果反而是0元!!  怎麼可能!? 現場氣氛就High起來了。
    • 為什麼可以0元? 原來這個產品得到"寶馬"(BMW)這個金主的贊助阿! BMW這個一個有質感的品牌居然贊助一個知識產品。羅胖: 寶馬看好訂閱這個產品的大家的未來發展(觀眾腦中畫面浮現: 自己將來開寶馬)，想和大家結個緣。高帽子又奉上了，訂了就未來開寶馬了XD  
  • 如何誠懇的進行邀約: 羅胖花一年的時間終於成功邀請到著名北大經濟學教授薛兆豐在得到App開課，薛教授提到羅胖在這一年間有三次打動他
    • 我聽過你的課 : 羅胖知道他的水平
    • 你做不好，我不會讓你上線的: 表達雙方都愛惜羽毛
    • 這是一個知識工程: 不是一個生意和專欄而已，是一個學術知識工程! 知道羅胖團隊的認真。
  • 徐小平創業學
    • 這一個發表也讓Peggy印象深刻。順手Google了一下，原來徐小平是中國十分著名的天使投資者，李笑來和羅永浩都曾是其手下能將。也為新東方教育集團的聯合創辦人。
    • 很親切和具有強烈感染力的一個人，和刻板印象中高高在上、十分嚴肅的天使投資者不同。一開始就直白的開玩笑說羅胖提醒他要背稿阿，每個發表者都是這樣。他偏不要，偏要看稿(還刻意拿稿在手上揮著)。後來每一小段中間，翻稿看稿的動作居然還讓現場觀眾捧腹大笑。
    • 創業故事:優客工場
      • 輕易地展現出他是一個很有良知和眼光的天使投資者的形象，也很知道商業模式運作。
      • 原來創業者毛大慶是要釋出60%的股份，希望得到一億以上的投資金額。徐小平告訴他對新創公司來說"股份是命啊"，運作上，他可以先拿出個位數股份，募得幾百萬資金，做出初始產品。有了產品後，再釋出小部分的股份就可以募得億等級的資金了。事實證明，徐小平的眼光是對的，有了初始產品後，最後募得的資金甚至高於原先預估數倍。
  • 容易訂閱: QR code 就貼在螢幕上，掃一下就可以啦。(羅胖不斷的提醒觀眾QR code的存在)


有趣的故事

Story 1: 超級搖滾天團「范海倫」(Van Halen) 不允許咖啡色M&M's巧克力出現的背後秘密
source: wiki page

1980年代的超級搖滾天團「范海倫」(Van Halen) 與各家公司的演唱會契約裡有一項很扯的規定。寫著" 演出當天後台必須提供一整盆M&M's巧克力，但是絕對不允許裡面有咖啡色豆，如有違反，樂隊可以無償違規不演出" 

據傳聞主唱David Lee Roth在某次表演中在後台發現了咖啡色豆，就發瘋似的把後台整個砸掉，讓整個演唱會損失高達八萬五千多美元(在當時這筆錢是非常有價值的!)

在當時 Van Halen都被媒體們暗示著耍大牌，直到主唱David Lee Roth多年後單飛，才透漏這個大牌條款真正的涵義。原來當時全世界舉辦"超大型演唱會"的公司超級少，尤其是歐美以外的地區。為了安全和表演效果，Van Halen通常盡量在合同中寫出嚴格的嚴求，例如出入口寬度，燈光架設等等。但長長的合約的細節擔心被忽視，所以就加了如此一條不起眼又奇怪的 "M&M's巧克力"要求，用來確定這些舞台公司有沒有細心安排每一事項。

(Peggy note: 魔鬼藏在細節裡，這也是一種管理手法阿)


Story 2 : 阿里巴巴CEO張勇的"捅三刀"管理法則

通常他開會前會要求所有人把PTT先寄過來，開會時間主要用來討論。張勇稱這個叫做 "捅刀子"。他會先隨機問一個問題(第一刀)，看看這個人有沒有想法。如果回答的不錯，就換個人問。 如果"見血"，表示此人準備不夠充分，就會繼續捅第二刀、第三刀，直到體無完膚。


Story 3 : 跨界的激盪 - 米開朗基羅的<<創世紀 >>壁畫
source: wiki page
坐落在梵蒂岡西斯廷教堂禮拜堂天花板上的著名壁畫<<創世紀>> 是米開朗基羅的跨界大作。之前他已為著名雕塑家，但在此一作品中，他一個站在20米高的架子上，就這樣仰著頭專注地盯著天花板。以超人般的勇氣和毅力，在接近600平方米的"畫布"(天花板) 上，花費四年五個月，完成這幅融合雕塑風格的曠世巨作。如果當初僅是找著名畫家，相信會少了這些跨界的激盪，也有極大的可能會放棄，一開始就覺得這麼嚴峻的環境和限制是不可能完成的! 
原創文章，若有您轉貼需求，請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題且保持所有連結。禁止商業使用，請註明原文標題、連結以及作者。

於 沒有留言:
標籤： ,

2019年7月30日 星期二

大數據工具 | From Data to Vitalization: Sankey diagram 與實用線上免費tool - SankeyMATIC 介紹


Fig 1. Sankey diagram範例 by Peggy

因為Peggy手上的專案和big data息息相關，工作常需要運用各種圖表來進行溝通，對於此類的視覺工具看到就會特別感興趣。前幾天，偶然間看到同事使用 Sankey diagram 來呈現表達他的想法時，覺得相當有趣，就花了點時間小研究一下。

一張好圖勝過千言萬語，希望這篇文章對各位朋友的日常生活或工作有些的幫助和靈感啟發，也在思考如何好好表達資料的意義時多一項參考囉。


/// Sankey diagram簡介 ///



Sankey diagram 是一種特定類型的 flow diagram，其特色為從一開始的流量到最後的數個流向的總和是一致的，中間不同的寬度代表比例。

特別適合於描述流向和期間的各個比例，常用於以下場合。1. 金融數據 (ex.  budget, cost)2. 能源效益3. 材料成分 ...等等 

"A Sankey diagram says more than 1,000 pie charts" 

有愛好者說過這句話，表達了一張Sankey diagram可代表的豐富涵義勝過很多張不同的pie chart.

以下是一能源供給和需求的範例。
Fig 2. Source: Department of Energy & Climate Change, Tom Counsell.



/// Sankey diagram tool 簡介 ///

在市面上可繪製Sankey diargram的工具有很多，如Tableau、PowerBI等BI工具，R語言、Python、JS等等都有程式庫可以使用。

在這邊Peggy著重分享一個線上免費工具SankeyMATIC (http://sankeymatic.com/)，且運用此工具來繪製每月財務預算。

推薦此工具的原因:
  • 很容易上手，不須會寫程式
  • 支援中文
  • 輸出可以直接拿來加入投影片上使用，目前輸出支援PNG, SVG格式。

接下來一起一步步的來試試看吧。

Step 1: 到SankeyMATIC的首頁 http://sankeymatic.com/，可點選右下角的 "Get started" 或者"Visit the Gallery"。Peggy這次選擇  "Get started"，剛好就是財務預算的範例，改起來很快。

Fig 3. SankeyMATIC homepage
選擇Gallery的就如下圖，有四種類型的圖可以參考，且一步步的手把手(英文版囉)。


Fig 4. SankeyMATIC Gallery


Step 2: 點 "Get started"，就出現下圖範例。

Fig 5. SankeyMATIC edit page



Step 3: 開始預算編列。

項目參考 <有錢人想的和你不一樣> 一書裡面的六個罐子理財法，Peggy也實踐這個系統超過五年了，小有成果，有機會再推薦給各位。

Fig 6. 家庭財務預算範例by Peggy
把Input欄位的內容改成以下表示的，

 其原理很簡單:  SOURCE [AMOUNT] TARGET   表示 源頭[源頭來的數量]流入的標的

 也可直接拷貝下段文字。

工作所得[60000] 收入小結
基金配息[10000] 收入小結
收入小結[15000] 儲蓄
收入小結[5000] 教育/自我成長
收入小結[42000] 生活必須
收入小結[5000] 支出用長期儲蓄
收入小結[3000] 捐款/贈與

改完後呈現的樣子，整個概念可以看成有三層結點Node。金錢流動從第一層到第二層，第二層再流到第三層。
第一層Node:工作所得、基金配息
第二層Node:收入小結
第三層Node:儲蓄、教育/自我成長、生活必須、支出用長期儲蓄、捐款/贈與
Fig 7. SankeyMATIC edit page

Step 4: 將要強調的部分用不同顏色表示。

顏色一樣有時候看不出重點，讓我們來調整一下吧。
需求1: 想要著重配息基金的部分，以提醒自己記得要投資，這邊用綠色強調(#0A0)。 :基金配息 #0A0 <<
需求2: 想要強調儲蓄額度，以提醒自己未來多提高儲蓄金額，這邊用橘色強調(#FF4000)。:儲蓄 #FF4000<<
Fig 8. SankeyMATIC edit page 
格式 : 項目名稱 #色號

可以用 << 或 >> 覆蓋掉原本設定的顏色
例如 :儲蓄 #0A0 <<  表儲蓄項目的設定的顏色往左覆蓋 (Fig 9)如果是 :儲蓄 #0A0 沒有 << 表示只改變儲蓄這個項目(Fig 10)

Fig 9. <<  表儲蓄項目的設定的顏色往左覆蓋
Fig 10. 沒有 << 表示只改變儲蓄這個項目 (右上角紅色bar)

簡單的介紹和手把手就到這邊囉，更多細節可以參考以下網頁。

完整的範例如下
工作所得[60000] 收入小結
基金配息[10000] 收入小結
收入小結[15000] 儲蓄
收入小結[5000] 教育/自我成長
收入小結[42000] 生活必須
收入小結[5000] 支出用長期儲蓄
收入小結[3000] 捐款/贈與
:基金配息 #0A0
:儲蓄 #FF4000<<


原創文章，若有您轉貼需求，請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題且保持所有連結。禁止商業使用，請註明原文標題、連結以及作者。
於 沒有留言:
標籤：

2019年7月7日 星期日

書摘 ｜ 敢變—揭開全家便利商店更新.更快.更有趣的秘密



以「全家就是你家」的廣告讓大家記憶深刻，但同時也以市場老二的(follower)的印象存在於普羅大眾心中。曾幾何時，在近幾年來，全家便利商店不但品牌辨識度越來越高，也不斷地透過創新地商品以及服務良好的形象，奠定其特別的地位。

從霜淇淋、夯番薯等Peggy的心頭好，到首推代收服務、店到店服務以及各類電子支付的快速開放，甚至連虛擬貨幣比特幣 (bitcoin)都可購買，每一項都讓人印象深刻。

Peggy也好奇的攤開財報一看，哇～表現十分亮眼！股價從 2003年的30~40至今日的220元，EPS也從2.x到今年的7元!! 到底全家怎麼突然變得如此有特色而無法忽視？它到底做了什麼(得到甚麼武功秘笈嗎？)，到底經歷了什麼而達到今日的成果呢？？

讓Peggy透過本書裡印象最深刻的三個故事，為大家揭開全家怎麼提高品牌辨識度、如何推出創新商品以及其軟實力的神秘面紗。

///故事開始///

Story 1：革新的品牌力— 全家如何改頭換面，重塑品牌

早期全家的商標由紅色太陽、橘色星星以及「全家便利超商」這六個字組成。由於總部缺乏品牌管理經驗，就任由各門市自由搭配。十幾年下來，全家的招牌和VI(視覺識別系統)逐漸走樣，Lego組合高達32種！
原本似乎也還好，但在2004年發生了「店招不亮」的事件，當時的總經理張仁敦意識到急需品牌再造以及VI更新。看見日本全家在1998年全面更新VI，努力塑造環保、希望、健康的形象，台灣的全家的「變臉」也被列為重點項目。
全面更新VI的影響是全面的，重內部信封的Lego到對外合作的廠商都要改變。要把當時一千八百多家門市全部改變，工程更是浩大，投資金額十分可觀。果不其然，排山倒海的反對聲浪出現了。

「對的事情不是多數決」以及「50%的改革理論」

透過實際搜集全台全家舊VI，高達32種以上的複雜組合讓團隊理解到換VI的必要性。之後更透過實際搭乘計程車進行實驗，只靠約略說路名就要去找到那些換上新招牌的全家店面。司機說指著招牌說：「遠遠就看到這塊藍綠色招牌，很好認啊！」此一成功的實驗讓士氣為之一振，也對新的VI系統更有信心。
總經理張仁敦的「50%的改革理論」：任何變革，初期必定辛苦不順，一但跨過50%的門檻，就會產生「從眾效應」，推動起來就會順風順水了。在VI轉換的過程中，也如當初預測，到了後期，加盟主甚至主動改變心意加入更換。

心佔率－如何讓顧客愛上全家
從許多觀察中發現，雖然全家辨識度變高了，但似乎在客戶眼裡，全家還只是一間24小時的現代柑仔店，似乎沒有非到全家消費的理由不可。
想辦法做出一間可以讓顧客愛上全家的新型態店，從此就成了全家經營團隊的重大目標，長達六年的新型態店的實驗就此展開。
在去日本的考察中發現，日本超商透過異業結合成功的延長消費者停留的時間，甚至有的和托兒所結合呢！回台灣後，進行近一步的市場調查和焦點訪談，最後決定朝熱食、兩餐中間的輕食以及微書店三個方向前進。
2006年底，全家第2000家店－位於台北內湖科學園區的瑞湖店開幕。店內有舒服寬敞、燈光柔和的休憩區。店內也導入現煮咖啡和現烤麵包，讓顧客可以邊吃邊滑手機或和朋友一邊喝咖啡聊是非。此一新型態全家門市除了在當時造成廣大的討論之外，每天的現煮咖啡銷售量也達百杯。
之後更透過加入種種視覺元素－入口淨空、走到拓寬、櫃檯採用嫩綠色背板營造清晰的視覺感受、店員改穿制服等等，來吸引客戶「眼球」。如此終於達成新店型的完成版，也順利將業績更往上一層樓推進。


Story 2： 激發想像的商品力—夯番薯


圖片來源：全家官網

 夯番薯就是烤蕃薯啦! Peggy 很喜歡烤蕃薯，除了好吃健康之外，也會讓Peggy回想起小時候在外婆家農田奔跑的美好回憶(遠望)。離題了，把焦點拉回全家這個主角，它到底如何使番薯這個這麼平易近人的食材搖身一變成為超級賺錢的「黃金商品」呢？！
2007：烤番薯首次出現在門市，進行小量實驗
2010冬天：「夯番薯」品牌正式上市，擴大販賣點
2011：上市四年後，夯番薯銷售量默默的達到八百萬
2013冬：開始受到矚目以及廣泛討論
2016：銷售超過兩千萬條，為全家帶來五億以上的業績！此年7-11也開始跟進銷售類似商品 —「蒸地瓜」
在這看起來亮麗的成績單背後，卻是歷經了滿滿的艱辛挫折以及考驗。

挑戰1・ 市場定位與公司內部的聲音

這個點子起源於當時的總經理張敦仁先生，他有一次去日本考察看到小型的連鎖商店居然賣現烤蕃薯。驚奇之虞，也想到台灣番薯已經成為大家公認的排毒聖品，那在台灣賣也是可以的！回台後，商品團隊開始進行研究和開發。在當時便利商店幾乎沒有賣「原型食物」，大家內心的疑惑和質疑：「真的賣得出去嗎？賣相不太一致，很多看起來不太好⋯」。
做就對了！ 首先上場接受試煉的是一家位於辦公圈的全家門市，出乎意料的接受度還不錯，而且全時段都有人買，和一般飯糰、三明治等鮮食多集中在用餐時間不同。有潛力，不錯。下一步，擴大測試，在各種不同種類的商圈進行販售，觀察接受度。經過三年測試，觀察數據，發現消費者得接受度都還不錯，於是「夯番薯」品牌正式上市！同時間，為確保貨源，全家向全台產銷最大的「瓜瓜園」採購。冷冷的冬天，香噴噴的烤蕃薯，一正式推出就廣受歡迎，這時候也很快的面臨到第二個挑戰...

挑戰2・沒有貨可以賣怎麼辦？

夯蕃薯統一採用每年12月到5月盛產的黃心蕃薯，夏天產量大減，不夠賣怎麼辦？在當時，大混亂產生，加盟主、直營門市店長的抱怨電話接不完，客訴如雪片般飛來。之前全家為了簡化整個交易結帳流程，採購統一規格大小的番薯，產生的缺點就是缺貨危機。然而，就算是改成彈性規格，區間秤重收費，也只是治標。經由此事件，全家決定向上整合供應鏈，以「契作」取代「採購」！
挑戰3・產量不均！豪雨天災蕃薯生病怎麼辦？
農產品很容易受到天候和其他因素影響產量，經過了豪雨天災和全台第一次的地瓜基腐病。全家發現新增加紅心蕃薯的供應、量入為出、調整供應的機台，雖可以緩解，但沒有解決根本問題。在第三年的幾個連續豪雨後，依然遭遇同樣的產量不均的困境。
當時食品界普遍已有將新鮮農產於盛產時採收，給予初級加工儲存的做法。但對全家而言，這是一個契機可以解決產量不均的問題。但，如何讓這些地瓜在烘烤後依然好吃？透過和瓜瓜園的合作，不斷的實驗和失敗，終於研發出冰烤地瓜的技術了！從此盛產時用生鮮地瓜供應，非產季則用冰烤地瓜，終於逐步達成全年全店穩定販售的重要目標。

Story 3：全家的失敗學：犯錯、失敗是創新最好的養分

員工A：曾因賣手機讓全家一年淨利損失一成，之後又犯過幾次錯，加起來至少讓公司繳了三千萬元的學費
員工B：首創超商預購年菜的推手，但因一開始年菜配送不及的失誤讓全家虧了一大筆錢。
猜猜看，以上兩位員工後來如何呢？
答案揭曉！員工A為後來當上董事長的蔡榮廷，員工B為後來任職執行副總的吳勝福。
難道在全家，越犯錯越成功嗎？原來前董事長潘進丁認為，因為全家是後發品牌，必須持續不斷的加速創新腳步，才能爭取能見度，且要鼓勵創新，特意培養容錯的文化。
鼓勵員工勇往直前，有七、八成把握就試。另外透過PDCA(Plan、Do、Check and Action)的循環來控制風險，改善執行以及實驗的效率。另外強調貼近門市做第一線的觀察，提醒從業務關係人、工作流程的上下游角度去思考。
在這樣的氛圍下，也培養出不少難得的創意人才，為全家建立起新競爭優勢。曾任全家研發中心要角的王啟丞，也因為其發表的專利和貢獻的點子一年可為全家帶來九億的營收，而被媒體稱為「九億男」。
王啟丞也曾經闖下大禍，第一個錯誤是中秋節改賣芋頭酥，雖有創意，訂單狀況也不錯，但因為中秋節兩天前，廠商才通知還有一萬多盒做不出來。不但讓公司賠了六百多萬，董事長也在年度展示會上向各位加盟主道歉。
原本心灰意冷的他打算離職，不過由於當時主管的包容和承擔，終於打消辭意。也特別記取教訓，之後新的提案都特別注意上下游配合運作的各個環節與執行問題，也才有之後「九億男」的出現。


///寫在最後///

這是一本乾貨滿滿的書啊，裡面有很多令人印象深刻以及可以學習的實際案例。不是只有談論成功案例，也有些分享失敗怎麼看待/怎麼辦。

Peggy把限於篇幅而沒有列於書摘中，但還是覺得很有意思的章節列出來，給有興趣的朋友參考。
  • 發展自有品牌(p51)
  • 一堂一千萬的課：一個於便利商店販賣手機的故事 (p157)
  • 便利商店2.0的關鍵：黃金十年的代收服務 (p174)
  • 讓夯番薯更夯的秘密：霜淇淋(p193)
  • 成熟商品大商機：年菜(p165) 

原創文章，若有您轉貼需求，請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題且保持所有連結。禁止商業使用，請註明原文標題、連結以及作者。
於 沒有留言:
標籤：
訂閱： 文章 (Atom)

Peggy的實驗空間| 小書庫 Index card ( 讀書筆記總目錄／書單 ）

  一直很喜歡閱讀，也常從閱讀好書中與讀書會得到許多的力量與啟發，不管是在人生的低潮抑或是順遂的時候。在閱讀之路上，這幾年也保持一個習慣。當閱讀到喜歡的書籍，且那陣子時間允許，就會提醒自己閱讀完後整理出心得筆記。一方面藉機鍛鍊寫作肌肉與思路，方便之後的複習和查閱。另一方面，也可以...